2015年6月29日月曜日
Amaterasu Costume from Okami Cosplay
Amaterasu Costume from Okami Cosplay
http://www.cosplayfu.com/comics/Okami/Amaterasu?_social=20150628
2011年11月11日金曜日
funny cosplay
I believe you will willing to make friends to someone who is kindly to his friends.His name is Fubuki.Also I admit his talented in skiing.Actually,I love skiing.It's my favourite sports in winter.No matter rainny or sowny.So I recommend that Fubuki cosplay is of great fun.
2011年6月1日水曜日
Kuroneko Cosplay
Ore no Imoto ga Konna ni Kawaii Wake ga Nai, lit. My Little Sister Can't Be This Cute), also known as Ore no Imoto or Oreimo for short, is a Japanese light novel series written by Tsukasa Fushimi, with illustrations provided by Hiro Kanzaki.
The first volume was published by ASCII Media Works under their Dengeki Bunko imprint in August 2008; as of May 2011, eight volumes have been released. A manga adaptation drawn by Sakura Ikeda started serialization in the March 2009 issue of ASCII Media Works' Dengeki G's Magazine. A 12-episode anime adaptation produced by AIC aired in Japan between October and December 2010.
I like Kuroneko Cosplay .
2010年6月3日木曜日
Touhou Project Character Nitori Kawashiro
Nitori Kawashiro (河城 にとり Kawashiro Nitori?)
Species: Kappa
Ability: Manipulation of Water
Location: Untrodden Valley
Also known as: Super Youkai Warhead
Theme: Akutagawa Ryuunosuke's "Kappa" ~ Candid Friend
Stage 3 boss. An engineer with an interest in humans, she believes that the kappa and the humans were ancient allies. The kappa of the Touhou universe are described as a race with advanced technology, demonstrated when the shy Nitori uses optical camouflage to conceal herself from the humans. As an engineer, she likes to take things apart and reassemble them again, so her clothes are packed with tools for this purpose.
2009年3月13日金曜日
"榜样理财师"刘永行:稳健经营 10年未下富豪榜
兄弟创富的故事，从来都不鲜见。
巧合的是，今年公布的《福布斯》富豪榜上，大陆首富刘永行，是四兄弟抱团创业，分家之后四兄弟各自都有发展；台湾首富蔡万才家族，也是四兄弟前赴后继创立家业、经历沉浮才重夺首富宝座。
家族企业的管理弊病，曾遭业界争议，但靠家族合力创业并守业成功的案例，历来就有现实存在道理。兄弟，彼此了解秉性与优缺点；兄弟，可能兼容低调与活跃、谦逊与创新；兄弟，依靠吃苦耐劳与团结奋斗凝聚起来的战斗力，可能比任何管理宝典中的教义都更实在与实用。
刘永行、蔡万才们的财富“神话”，不是偶然。
即便是在孤岛上，鲁滨逊依然勤奋耕作，自我克制，深谋远虑。这让他安居乐业，有梦可追。哪个企业家如能把身边繁华忽略，不被外界利诱而独自耕耘，在寒冬来临时便容易拾得硕果。刘永行应是其中的一个。
昨天，当得知自己成为美国《福布斯》杂志公布的全球富豪排行榜上的中国内地首富，刘永行正在候机。“对我们来说，就是埋头做事情。”在记者的电话那头，他说着，笑声温和宽厚，仿佛在谈一件跟自己没太大关系的事。
在过去几年，《福布斯》中国富豪榜上“城头变幻大王旗”，黑马频现，其中包括房地产、IT、新能源等背景的富豪。刘永行偏居一隅，岿然不动。从1999年第一次登上《福布斯》中国富豪榜，连续十年，刘永行从未下过这个富豪榜，除2001年成为中国内地首富以外，排名大多不被关注。去年年底揭晓的《福布斯》中国富豪榜，他以黑马姿态再次成为首富。
23年来，“最糟糕”的情况出现在今年《福布斯》富豪排行榜上，人数缩水，资产锐减。就连今年上榜的世界首富比尔·盖茨，此次之所以胜出，原因也不在于他赚得钱多，而在于赔得钱少。
而逆流而上、笑傲群雄的，却是极少数——刘永行的财富一直是稳步增长的。
“我们的情况非常好。”谈及旗下的东方希望集团业绩，刘永行比听到自己的首富排名要兴奋得多，“从来没有那么好的时机，这是最好的时机。”他对《第一财经日报》说。
大陆“王永庆”
“王永庆值得我学的太多了。”刘永行一直把台湾“经营之神”王永庆作为自己的榜样，研究、学习。而他自己也在这个过程中，完成了能力移植。
王永庆生活规律，每日清晨4点起床，游泳、早操、跑步、读书，到9点上班，晚上6点下班，之后宴客。有效率、合理化、制度化，这是王永庆的经营之道。
刘永行用老家四川的打油诗自嘲，“不抽烟，不喝酒，不打麻将，不跳舞，一定是个二百五。”他也不懂中国古代才子佳人爱的那些吹拉弹唱、琴棋书画的技艺，“所以我真是个二百五，像我这样的生活，即使按照现在比较高的生活标准来看，1000万元过一辈子已经足矣。”
正是这样的财富观，刘永行并不关心金钱能否带来生活上的快乐。刘永行多年来总是穿着朴素，爱好家常菜，每天准时5点半下班，极少应酬，把大多的闲暇时间用来陪伴家人。“不投机、不浮躁、不虚荣”，“踏踏实实做企业”。
1989年，刘永行四兄弟进军饲料业。彼时这个行业为外资垄断，外资企业规模大、门槛高。在打下一片江山之后，这个行业又出现了民企一窝蜂投入，门槛低，几万元人民币就能建厂，竞争惨烈，最多时候饲料企业竟达到1.3万~1.5万家。
即便如此，饲料行业仍然出现了供不应求的局面，最火爆的场面出现在上个世纪80年代末90年代初，刘永行兄弟的工厂前，彻夜排队等待拉货的汽车蜿蜒排成长龙，最长的竟然要等上28天。
如此热闹的场面，加上极高的利润，谁能抵挡住其催生的激动与亢奋？刘永行却给自己浇了一盆冷水——这不是企业的真正竞争力，要考虑十年以后的事情，于是他开始在企业内部推行精益求精的管理。
一直到1996年，饲料行业的利润率都保持在20%以上，但到了1998年，情况开始急转直下，利润率滑落到了8%。
在衰退开始之前，刘永行就已经开始寻找新的投资方向，他将目光投向了重化工行业。刘永行看好的是电解铝，但几乎没有人赞同他的观点，弟弟刘永好也提醒他，难度大，要慎重。
历史惊人地相似，当年王永庆准备进军塑胶业的时候，连台湾化学工业中最有地位和影响力的企业家何义都觉得在台湾发展塑胶业无法敌过日本，因此不愿投资。
带着“肯定要倾家荡产”这样的嘲笑，王永庆开始投资塑胶业。在此之前，他已经做了周密的分析研究，拜访专家、实业家，进行了市场调研，甚至私下里去了日本考察。
刘永行也是一样，他并没有动摇自己的想法，但却知道，规避风险的最好办法就是，如果没有能力做，就不能马上去做，而是去积累、研究、考察、请教专家，才能水到渠成。
他这一准备，便是六年，攒下了20亿元的资金。直到2002年4月，刘永行与山东信发集团共同组建信发希望铝业有限公司，此后，他又在内蒙古包头运作铝电一体化项目，加上河南的氧化铝项目，东方希望最终形成了饲料以外的第二主业。
管理与投资哲学
电解铝行业是资金密集型行业，不融资上市，不借助银行，能不能做？刘永行的答案是肯定的。
他提出“好快省”的哲学。早年眼看着外资投一个亿人民币，2年建成一个饲料厂，但刘永行兄弟手里没钱，怎么办？
“好”是规划性的好，可完善的好，在刘永行看来，先做好计划，再用“快”(外资一个项目用2年，刘永行兄弟一个项目用3个月)和“省”(总资产少、人力资源少、资源占用少、原材料耗用少、排放少)的手段去执行，最终达到的目的不仅仅是“好”，而且还能自然地形成“多”。
这个哲学，后来也用到了电解铝，100亿的投资规模并不罕见，但刘永行却不愿意押宝。他先试水小项目，总价30亿。
但规划的前期，就考虑到规避风险的问题，于是先把30亿的投资控制到15亿的规模，再去找一个合作伙伴共同分担，这样就只需要负担7.5亿元的投资，7.5亿元的投资还可以再切下一半，先投入一半，最后的结果是，一个项目，前期的投入只有三四亿元。
“省一半、切一半、合作伙伴分担一半。”用总资金的30%~40%，就可以上马一个项目，刘永行算得精细。他亦不愿意借助银行贷款，“饲料母体零负债，可以抽换其流动资金和固定资金来融资”。“另外要快，人家做三年，你一年就要完成。”
电解铝的投资并非一帆风顺，受宏观调控和技术限制，外界一度对刘永行的投资相当担忧。但他坚持要“适应”，比如包头的电解铝项目，后来就从100万吨压缩到了50万吨，“微观企业适应宏观经济，企业战术适应国家战略，局部利益服从整体利益。”
刘永行对上市一直持谨慎态度，这种“保守”也影响到了他的投资方向。他投资参股了光大银行、上海银行、 民生银行(行情 股吧)[4.71 0.21%]、成都商业银行、民生保险公司、 光明乳业(行情 股吧)[5.87 1.91%]等，但他不会投资房地产。“我给企业做过15年规划，因为这样不会急功近利，不至于做事情太毛糙。”他曾说。
过冬不要怕
再伟大的预言家也不能预言到所有的结果，不过，想要让预言准确，最好出发点在于，察其言，观其行。
“每天改善千分之一，10年坚持、20年坚持，25年下来，能力增长是一万倍。”刘永行的信条如是。
在搏击了20年的商海之后，刘永行坐拥30亿美元财富，从去年到今年，增值20多亿净资产. 已经形成三大主业：第一主业仍然是饲料；第二主业是重化工，在山东聊城、内蒙古包头、河南三门峡、重庆形成重工业基地群；第三主业是投资，参股了民生银行、民生保险、光大银行、光明乳业等企业。在这个无比寒冷的“冬天”，他迎来的是收获。
“饲料这一块管理抓得好，业绩非常好，海外的饲料厂也遇到了前所未有的好时机。”
“电解铝库存小，劳动生产效率高，全部是盈利的。”
“投资也正在紧张进行中，涪陵PTA项目已经进入最后的安装阶段。”
……
刘永行历数东方希望目前的状况，连称对公司的表现“非常满意”。
他建言企业家，平常时间，扬长避短，“比如我自己，长项不是做公关、拿土地、上市、做金融，甚至是资本运作，我只能做自己熟悉的领域。”
而在冬天来到的时候，不要怕，努力去适应，“有困难的时候，接受它，要做好事情，不要抱怨。”刘永行说，能力会变化，实力也会变化，度过眼前的困难，前面就是光明的。
“困难之中，也是投资的最好时候，检讨失误的最好时候，做重大决定的最好时候。”他说，低谷时期做的决定，常常比高峰时做的决定要有价值。
作为富豪榜上的“常青藤”，刘永行并不认为富豪在经济危机时期落榜就意味着企业经营的失败。他强调说，一时一事不能说明企业做得怎样，金融危机之下，不能看现在企业经营的情况来评判企业家，而是要看长期的表现，“困难时期做得过去的，损失小的，将来一定能活得好。”
巧合的是，今年公布的《福布斯》富豪榜上，大陆首富刘永行，是四兄弟抱团创业，分家之后四兄弟各自都有发展；台湾首富蔡万才家族，也是四兄弟前赴后继创立家业、经历沉浮才重夺首富宝座。
家族企业的管理弊病，曾遭业界争议，但靠家族合力创业并守业成功的案例，历来就有现实存在道理。兄弟，彼此了解秉性与优缺点；兄弟，可能兼容低调与活跃、谦逊与创新；兄弟，依靠吃苦耐劳与团结奋斗凝聚起来的战斗力，可能比任何管理宝典中的教义都更实在与实用。
刘永行、蔡万才们的财富“神话”，不是偶然。
即便是在孤岛上，鲁滨逊依然勤奋耕作，自我克制，深谋远虑。这让他安居乐业，有梦可追。哪个企业家如能把身边繁华忽略，不被外界利诱而独自耕耘，在寒冬来临时便容易拾得硕果。刘永行应是其中的一个。
昨天，当得知自己成为美国《福布斯》杂志公布的全球富豪排行榜上的中国内地首富，刘永行正在候机。“对我们来说，就是埋头做事情。”在记者的电话那头，他说着，笑声温和宽厚，仿佛在谈一件跟自己没太大关系的事。
在过去几年，《福布斯》中国富豪榜上“城头变幻大王旗”，黑马频现，其中包括房地产、IT、新能源等背景的富豪。刘永行偏居一隅，岿然不动。从1999年第一次登上《福布斯》中国富豪榜，连续十年，刘永行从未下过这个富豪榜，除2001年成为中国内地首富以外，排名大多不被关注。去年年底揭晓的《福布斯》中国富豪榜，他以黑马姿态再次成为首富。
23年来，“最糟糕”的情况出现在今年《福布斯》富豪排行榜上，人数缩水，资产锐减。就连今年上榜的世界首富比尔·盖茨，此次之所以胜出，原因也不在于他赚得钱多，而在于赔得钱少。
而逆流而上、笑傲群雄的，却是极少数——刘永行的财富一直是稳步增长的。
“我们的情况非常好。”谈及旗下的东方希望集团业绩，刘永行比听到自己的首富排名要兴奋得多，“从来没有那么好的时机，这是最好的时机。”他对《第一财经日报》说。
大陆“王永庆”
“王永庆值得我学的太多了。”刘永行一直把台湾“经营之神”王永庆作为自己的榜样，研究、学习。而他自己也在这个过程中，完成了能力移植。
王永庆生活规律，每日清晨4点起床，游泳、早操、跑步、读书，到9点上班，晚上6点下班，之后宴客。有效率、合理化、制度化，这是王永庆的经营之道。
刘永行用老家四川的打油诗自嘲，“不抽烟，不喝酒，不打麻将，不跳舞，一定是个二百五。”他也不懂中国古代才子佳人爱的那些吹拉弹唱、琴棋书画的技艺，“所以我真是个二百五，像我这样的生活，即使按照现在比较高的生活标准来看，1000万元过一辈子已经足矣。”
正是这样的财富观，刘永行并不关心金钱能否带来生活上的快乐。刘永行多年来总是穿着朴素，爱好家常菜，每天准时5点半下班，极少应酬，把大多的闲暇时间用来陪伴家人。“不投机、不浮躁、不虚荣”，“踏踏实实做企业”。
1989年，刘永行四兄弟进军饲料业。彼时这个行业为外资垄断，外资企业规模大、门槛高。在打下一片江山之后，这个行业又出现了民企一窝蜂投入，门槛低，几万元人民币就能建厂，竞争惨烈，最多时候饲料企业竟达到1.3万~1.5万家。
即便如此，饲料行业仍然出现了供不应求的局面，最火爆的场面出现在上个世纪80年代末90年代初，刘永行兄弟的工厂前，彻夜排队等待拉货的汽车蜿蜒排成长龙，最长的竟然要等上28天。
如此热闹的场面，加上极高的利润，谁能抵挡住其催生的激动与亢奋？刘永行却给自己浇了一盆冷水——这不是企业的真正竞争力，要考虑十年以后的事情，于是他开始在企业内部推行精益求精的管理。
一直到1996年，饲料行业的利润率都保持在20%以上，但到了1998年，情况开始急转直下，利润率滑落到了8%。
在衰退开始之前，刘永行就已经开始寻找新的投资方向，他将目光投向了重化工行业。刘永行看好的是电解铝，但几乎没有人赞同他的观点，弟弟刘永好也提醒他，难度大，要慎重。
历史惊人地相似，当年王永庆准备进军塑胶业的时候，连台湾化学工业中最有地位和影响力的企业家何义都觉得在台湾发展塑胶业无法敌过日本，因此不愿投资。
带着“肯定要倾家荡产”这样的嘲笑，王永庆开始投资塑胶业。在此之前，他已经做了周密的分析研究，拜访专家、实业家，进行了市场调研，甚至私下里去了日本考察。
刘永行也是一样，他并没有动摇自己的想法，但却知道，规避风险的最好办法就是，如果没有能力做，就不能马上去做，而是去积累、研究、考察、请教专家，才能水到渠成。
他这一准备，便是六年，攒下了20亿元的资金。直到2002年4月，刘永行与山东信发集团共同组建信发希望铝业有限公司，此后，他又在内蒙古包头运作铝电一体化项目，加上河南的氧化铝项目，东方希望最终形成了饲料以外的第二主业。
管理与投资哲学
电解铝行业是资金密集型行业，不融资上市，不借助银行，能不能做？刘永行的答案是肯定的。
他提出“好快省”的哲学。早年眼看着外资投一个亿人民币，2年建成一个饲料厂，但刘永行兄弟手里没钱，怎么办？
“好”是规划性的好，可完善的好，在刘永行看来，先做好计划，再用“快”(外资一个项目用2年，刘永行兄弟一个项目用3个月)和“省”(总资产少、人力资源少、资源占用少、原材料耗用少、排放少)的手段去执行，最终达到的目的不仅仅是“好”，而且还能自然地形成“多”。
这个哲学，后来也用到了电解铝，100亿的投资规模并不罕见，但刘永行却不愿意押宝。他先试水小项目，总价30亿。
但规划的前期，就考虑到规避风险的问题，于是先把30亿的投资控制到15亿的规模，再去找一个合作伙伴共同分担，这样就只需要负担7.5亿元的投资，7.5亿元的投资还可以再切下一半，先投入一半，最后的结果是，一个项目，前期的投入只有三四亿元。
“省一半、切一半、合作伙伴分担一半。”用总资金的30%~40%，就可以上马一个项目，刘永行算得精细。他亦不愿意借助银行贷款，“饲料母体零负债，可以抽换其流动资金和固定资金来融资”。“另外要快，人家做三年，你一年就要完成。”
电解铝的投资并非一帆风顺，受宏观调控和技术限制，外界一度对刘永行的投资相当担忧。但他坚持要“适应”，比如包头的电解铝项目，后来就从100万吨压缩到了50万吨，“微观企业适应宏观经济，企业战术适应国家战略，局部利益服从整体利益。”
刘永行对上市一直持谨慎态度，这种“保守”也影响到了他的投资方向。他投资参股了光大银行、上海银行、 民生银行(行情 股吧)[4.71 0.21%]、成都商业银行、民生保险公司、 光明乳业(行情 股吧)[5.87 1.91%]等，但他不会投资房地产。“我给企业做过15年规划，因为这样不会急功近利，不至于做事情太毛糙。”他曾说。
过冬不要怕
再伟大的预言家也不能预言到所有的结果，不过，想要让预言准确，最好出发点在于，察其言，观其行。
“每天改善千分之一，10年坚持、20年坚持，25年下来，能力增长是一万倍。”刘永行的信条如是。
在搏击了20年的商海之后，刘永行坐拥30亿美元财富，从去年到今年，增值20多亿净资产. 已经形成三大主业：第一主业仍然是饲料；第二主业是重化工，在山东聊城、内蒙古包头、河南三门峡、重庆形成重工业基地群；第三主业是投资，参股了民生银行、民生保险、光大银行、光明乳业等企业。在这个无比寒冷的“冬天”，他迎来的是收获。
“饲料这一块管理抓得好，业绩非常好，海外的饲料厂也遇到了前所未有的好时机。”
“电解铝库存小，劳动生产效率高，全部是盈利的。”
“投资也正在紧张进行中，涪陵PTA项目已经进入最后的安装阶段。”
……
刘永行历数东方希望目前的状况，连称对公司的表现“非常满意”。
他建言企业家，平常时间，扬长避短，“比如我自己，长项不是做公关、拿土地、上市、做金融，甚至是资本运作，我只能做自己熟悉的领域。”
而在冬天来到的时候，不要怕，努力去适应，“有困难的时候，接受它，要做好事情，不要抱怨。”刘永行说，能力会变化，实力也会变化，度过眼前的困难，前面就是光明的。
“困难之中，也是投资的最好时候，检讨失误的最好时候，做重大决定的最好时候。”他说，低谷时期做的决定，常常比高峰时做的决定要有价值。
作为富豪榜上的“常青藤”，刘永行并不认为富豪在经济危机时期落榜就意味着企业经营的失败。他强调说，一时一事不能说明企业做得怎样，金融危机之下，不能看现在企业经营的情况来评判企业家，而是要看长期的表现，“困难时期做得过去的，损失小的，将来一定能活得好。”
2008年9月10日水曜日
要股东，也要员工
要股东，也要员工
处理业绩与员工之间的矛盾历来是CEO们工作的核心所在。公司既是一个经济性组织——它的生存与发展取决于能否在这个残酷竞争的全球化市场中提供卓越的价值，又是一个社会性组织——它深刻地影响了员工们的生活。然而，有太多领导人是单向思维。我们经常看到以下两类CEO。很多公司的CEO迫于资本市场的巨大压力，会把关注的焦点全部放在股东们身上，这种一边倒的倾向势必让员工们失望，并降低员工创造长期价值的能力。而另外一些CEO，他们对企业员工、文化和传统的过分关注又可能导致自我满足，从而让企业丧失了竞争的活力。
过去的一年里，我们对那些高承诺、高业绩的公司领导人的策略和实践做了广泛深入的研究，只有那些被多个信息来源证实是具有高承诺的公司，才能进入我们的研究名单。这些公司的特点就是公司对员工有承诺，员工对公司也有承诺，双方都努力兑现这些承诺，而且公司最终都取得了骄人的业绩。
CEO们都明白，公司的业绩必须达到投资者的苛刻要求。如果搞不定投资者，正如一位CEO所说的：“别的都无关紧要了，因为你的公司正在死去，只是死得快和死得慢的问题。”然而，非凡的业绩并不是唾手可得的，在很多情形下，它要求领导人采取极其大胆、不同凡响的变革举措。
继续阅读
事实上，我们所研究的CEO们都直接应对了重大的战略变革和文化变革的挑战。但仅凭CEO的头衔，并不能让全体员工相信选择一条艰难的变革路径是合理的，我们所研究的CEO们通过结合以下四项策略说服了员工。第一，他们能够以开放的态度接受不加粉饰的事实，这使他们获得了公司上下的信任。第二，他们与员工打成一片，与员工直接进行私下交流。第三，在巩固了地位并取得员工信任之后，这些CEO们能够推动员工围绕一个焦点议事日程展开工作。第四点，也是最后一点，虽然每一位高管的个性都很强势，但是，他们也都意识到：只有组建一个目标一致、全力投入的高管团队，他们才能获得成功。
鉴于企业变得越来越多元化和全球化，高承诺、高绩效公司的领导者意识到，在今天竞争激烈的全球市场中，将承诺、社区和共同目标建立在员工的终身雇用、伦理和文化相似性之上的那种老套路已经远远不够了。因此，他们必须制定一个能够使员工们在情绪上引起共鸣的共同目标。这个共同目标的核心是三重承诺：公司将帮助员工创建一个更为美好的世界；实现令员工们感到自豪的业绩；为员工们提供个人成长的空间。公司领导者为兑现这三项承诺而努力工作，因为他们知道，每一项承诺都能为整个公司增值，同时也能成为激励每一个员工的强大动力。
正因为这些公司领导者将对员工的承诺和企业的业绩看得同样重要，他们没有像大多数CEO那样做出非此即彼的妥协。在他们的带领下，他们的企业比竞争对手更加关注市场和现实，同时也不忘强化自己的核心价值观。他们既追求短期的业绩，同时也不忘培育长期的领导力及组织能力。他们不断重申企业共同目标的基础，同时也努力促进员工的多元化。这些CEO们一步一个脚印地迈向未来，对任何一个目标都不妥协。正是以这样的方式，他们缔造了卓越的企业。
--------------------------------
拉塞尔·艾森斯泰特（Russell A. Eisenstat）
迈克尔·比尔（Michael Beer）
纳撒尼尔·富特（Nathaniel Foote）
托比亚斯·弗雷德贝里（Tobias Fredberg）
弗莱明·诺尔格伦（Flemming Norrgren）
处理业绩与员工之间的矛盾历来是CEO们工作的核心所在。公司既是一个经济性组织——它的生存与发展取决于能否在这个残酷竞争的全球化市场中提供卓越的价值，又是一个社会性组织——它深刻地影响了员工们的生活。然而，有太多领导人是单向思维。我们经常看到以下两类CEO。很多公司的CEO迫于资本市场的巨大压力，会把关注的焦点全部放在股东们身上，这种一边倒的倾向势必让员工们失望，并降低员工创造长期价值的能力。而另外一些CEO，他们对企业员工、文化和传统的过分关注又可能导致自我满足，从而让企业丧失了竞争的活力。
过去的一年里，我们对那些高承诺、高业绩的公司领导人的策略和实践做了广泛深入的研究，只有那些被多个信息来源证实是具有高承诺的公司，才能进入我们的研究名单。这些公司的特点就是公司对员工有承诺，员工对公司也有承诺，双方都努力兑现这些承诺，而且公司最终都取得了骄人的业绩。
CEO们都明白，公司的业绩必须达到投资者的苛刻要求。如果搞不定投资者，正如一位CEO所说的：“别的都无关紧要了，因为你的公司正在死去，只是死得快和死得慢的问题。”然而，非凡的业绩并不是唾手可得的，在很多情形下，它要求领导人采取极其大胆、不同凡响的变革举措。
继续阅读
事实上，我们所研究的CEO们都直接应对了重大的战略变革和文化变革的挑战。但仅凭CEO的头衔，并不能让全体员工相信选择一条艰难的变革路径是合理的，我们所研究的CEO们通过结合以下四项策略说服了员工。第一，他们能够以开放的态度接受不加粉饰的事实，这使他们获得了公司上下的信任。第二，他们与员工打成一片，与员工直接进行私下交流。第三，在巩固了地位并取得员工信任之后，这些CEO们能够推动员工围绕一个焦点议事日程展开工作。第四点，也是最后一点，虽然每一位高管的个性都很强势，但是，他们也都意识到：只有组建一个目标一致、全力投入的高管团队，他们才能获得成功。
鉴于企业变得越来越多元化和全球化，高承诺、高绩效公司的领导者意识到，在今天竞争激烈的全球市场中，将承诺、社区和共同目标建立在员工的终身雇用、伦理和文化相似性之上的那种老套路已经远远不够了。因此，他们必须制定一个能够使员工们在情绪上引起共鸣的共同目标。这个共同目标的核心是三重承诺：公司将帮助员工创建一个更为美好的世界；实现令员工们感到自豪的业绩；为员工们提供个人成长的空间。公司领导者为兑现这三项承诺而努力工作，因为他们知道，每一项承诺都能为整个公司增值，同时也能成为激励每一个员工的强大动力。
正因为这些公司领导者将对员工的承诺和企业的业绩看得同样重要，他们没有像大多数CEO那样做出非此即彼的妥协。在他们的带领下，他们的企业比竞争对手更加关注市场和现实，同时也不忘强化自己的核心价值观。他们既追求短期的业绩，同时也不忘培育长期的领导力及组织能力。他们不断重申企业共同目标的基础，同时也努力促进员工的多元化。这些CEO们一步一个脚印地迈向未来，对任何一个目标都不妥协。正是以这样的方式，他们缔造了卓越的企业。
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拉塞尔·艾森斯泰特（Russell A. Eisenstat）
迈克尔·比尔（Michael Beer）
纳撒尼尔·富特（Nathaniel Foote）
托比亚斯·弗雷德贝里（Tobias Fredberg）
弗莱明·诺尔格伦（Flemming Norrgren）
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